Ledarskap och organisering

I någon betydelse är alla ledare, några formellt och tydligt, andra mer tillbakadraget. Ibland är vi ledare i vår roll som förälder, ibland på jobbet. Gemensamt är att den som vill leda andra har det lite svårare nu än för 50 år sedan.

Ändå tillämpar vi ungefär samma metoder.

Våra organisationsformer, liksom våra styr- och ledningsfunktioner, är på samma sätt arv från en tid då verksamhet och produktion inte fungerade som nu. Därför finns det anledning att fundera på om de verkligen är relevanta nu, och i framtiden.

Från MLK till BJ

Ledarskap tenderar att mogna eller utvecklas på ett sådant sätt att visionärt och framåtsyftande, rent av revolutionärt, ledarskap gradvis ersätts med mer av förvaltande och så småningom försvarande ledarskap. Det här kan motverkas – och måste motverkas om vi vill ha en innovativ eller progressiv organisation.

Ledarskap är något som projiceras på en ledare, inte något som utövas

Ledarskap beskrivs ofta som en egenskap, eller ett beteende, hos den som leder. Men det är mer korrekt att beskriva det som en egenskap som tilldelas ledare av de ledda. Varför gör de det och vad kan man göra för att det skall fungera? När slutar medarbetare tilldela ledarskap till sin chef och vad händer då?

Hur ser man runt hörn?

Att leda i förutsägbar och lite konstant förändring är en sak, att leda i osäkerhet och i dramatiska kursändringar är en helt annan. Hur kan man som ledare lära sig att ”se runt hörnet” och därmed faktiskt kunna leda andra rätt? Det finns några metoder och tekniker som man kan tillägna sig

Organisationens temperatur

I takt med att organisationer mognar flyttar också deras fokus, från framåt och utveckling, via symbios, status quo och samarbete till försvar, monopol och så småningom undergång. Genom att se och förstå den processen kan man också se till att den egna organisation stannar kvar i den fas man verkligen vill vara i (vilket inte nödvändigtvis är den innovativa och revolutionära).

Lokala optimum

Utveckling är inte en rak linje, inte heller är det en trappa. I stället är det en resa i ett kuperat landskap där saker inte sällan måste bli sämre innan de kan bli bättre, man måste ta sig igenom en dal för att nå nästa topp. I ett sådant landskap är det lätt att bli stående på en topp, en plats där all förändring är försämring – men det är naturligtvis inte en hållbar lösning.

Från slime till bouleklot

Det går inte att förändra en organisation som inte har rätt ”konsistens”. Om organisationen är som slime, rinner ut åt alla håll, är den omöjlig att använda till något vettigt. Är den å andra sidan hård som ett bouleklot kan den inte förändras, hur stort tryck den än utsätts för. Däremellan finns modelleran som går att omforma och tvättsvampen som i och för sig viker för tryck – men som återgår till sitt förra utseende så snart chefen slutar trycka…

Pyramiden

Ett sätt att förstå en organisation är att den står som en pyramid där det understa lagret är det samhälle den finns i. Därovan finns organisation, arbetsmetoder och professioner. När samhället flyttar på sig uppstår det skarvar mellan de olika lagren, blir skarvarna tillräckligt stora faller verksamheten.

Pacetracer – workshop

Pacetracer är ett diagnosverktyg för att mäta hur omvärldstryck, ledning, informationsflöden, medarbetare, incitamentssystem och resultat stämmer överens. Vi får en bild som vi sedan kan diskutera förändring utifrån, var skulle det göra störst nytta att ändra något – och vad kan vi låta vara som det är?